在担任 Quick Base 销售和业务发展总监之前，Kim Brown 的大部分职业生涯都在科技初创公司度过。她曾在这些小型、快节奏的公司中负责销售、市场营销、销售运营、销售开发、需求挖掘和市场推广团队的工作，亲眼目睹了收入组织中所有相关人员之间，尤其是销售和市场营销团队 电话号码列表 之间，如何实现协同。她也见证了团队之间出现差距所带来的负面影响，并因此对弥合这些差距充满热情。
Kim 参加了我们最近一期的《可预测收入播客》（Predictable Revenue Podcast），分享了她如何在 Quick Base 运用这份热情——Quick Base 比她以往所在的公司规模更大，拥有更庞大的收入生态系统。在初创公司，保持团队之间的协调相对容易。团队规模较小，领导者拥有充足的沟通渠道，战略重点的决策者和执行者之间也并没有太大的隔阂。然而，由于 Quick Base 有 4 个团队，40 名员工，而且她还要应对众多其他团队、经理和领导者，Kim 的职责范围也变得更加广泛和专业化。
跨职能
Kim 的团队如下：1 个入站销售团队和 3 个出站销售团队，这些团队根据目标公司的规模进行细分。Kim 和她的团队会与几个成交团队（这些团队的细分方式与出站团队相同）以及销售赋能、销售项目、客户成功、续约、客户管理、实施、市场营销、市场推广、需求挖掘、产品和营销活动等团队进行沟通。
她需要与各部门的领导、经理、总监和副总裁进行外向销售序列的最佳实践 跨职能合作。具体工作内容包括：每天与5-6个部门沟通；每周定期召开例会，以掌握核心优先事项和正在进行的战略项目；以及进行少量一对一交流。
市场营销 <> SDR 矩阵
就 Quick Base 的外向型营销活动而言，营销活动遵循一定的路径。市场营销部门决定战略重点，并将信息传递给多个团队，包括营销活动、项目、产品、技术和市场推广团队，最终将信息作为明确的潜在客户挖掘策略提交给 SDR 团队。每一步的透明度和沟通都至关重要。虽然市场营销部门可以专注于 ICP 并确定 Quick Base 正在为客户解决哪些问题，但即使在这个阶段，所有团队之间也必须保持利益相关者的协调一致。
信息在矩阵中传递时，严格来说，它由不同的团队负责，但每个团队都会持续提供意见，塑造和影响最终的外向战略。这种持续的反馈确保了整个组织的认同、理解和采纳。
那么，如何才能最好地将这些信息从市场营销部门传递到销售拓展部门呢？这是每位领导者在确定最适合其收益部门的方法时都必须自己探索的问题。但 Kim 认为，最佳方法介 邮寄线索 于电子邮件发送和为期一周的新战略培训课程之间。
结论
销售团队最重要的事情之一就是拥有标准化的信息传递方式以及关于公司产品的共同理念。有时，这些信息由销售领导层定义。有时，这些信息来自市场营销。有时，销售代表需要自行构思，制定价值主张、措辞和信息传递方式。
销售和市场营销之间的差距会导致采用率、凝聚力和可扩展性方面的问题。但是，Kim Brown 认为，清晰的跨职能沟通和完善的数据跟踪系统可以快速解决这个问题。