20世纪80年代以来，全球化进程以全球范围内各国人民与跨国公司之间复杂的互动为背景，持续显著加速。事实上，今天全球化的概念已经不再局限于生产活动和商业交流的国际化，而具有更为广泛的含义：今天一切都是全球化的，即使在仍然存在的局部小现实中，这一特征也占主导地位。
这一现象很大程度上得益于全球范围内通讯速度和信息流通的便利，这两个积极的方面也促进了欠发达国家的经济增长。然而，这一进程的积极方面也被一些不容低估的负面影响所抵消，包括社会不平等可能加剧以及失去地方特色和维度的风险。
全球化往往等同于同化和虚无主义，就好像国家文化、生活方式和消费都被扁平化为商业交换的一维性：全球化压制多样性，无孔不入、包罗万象，似乎除了单一思想的不断再现之外塞内加尔电话号码库 ，不承认任何其他逻辑。该术语本身在语义上常常被认为是模棱两可和矛盾的，并且在使用中经常被滥用；为此，长期生活在英国的波兰犹太裔社会学家齐格蒙特·鲍曼想引入“全球本土化”（或全球本土主义）这一术语，以将全球化的全景与当地的现实相结合，从而更好地研究它们与国际环境的关系。
具体来说，回顾英国社会学家、全球化 理论家 、 苏格兰 阿伯丁大学教授罗兰·罗伯逊的假设似乎也很有趣。他认为“地方和全球”并不相互排斥：全球人类状况意味着，即使在日常生活中，巴哈马领先 人们也可以掌握“本地化”的全球进程的各个方面，反之亦然。从这个意义上讲，全球本土化这一新术语/概念被用作全球化与本土化之间的一种连续辩证法：全球本土化是一种自我限制的全球化，也就是说，为了扎根，全球化会考虑本土并适应它，而不是忽视或压制它。
如今，全球本土化方法已经以各种形式和措施在近年来的许多经验中得到体现和观察。今天，面对全球经济危机、未来确定性崩塌、不安全感增长等现实，全球本土化方法似乎正在 比特币数据库 获得共识，其可见性不断提高，成为国际政治本身的一个视野和可能的选择。数以万计的地域实体（城市、地区等）和数以万计的功能实体正在通过长长的ICT网络相互链接的地域节点内日益互联互通和合作。
因此，全球本土化“哲学”的核心是个人，是人，同时它从不忽视源自相遇-冲突的辩证法，也没有忽视微观与宏观的关系：在同一层面上，人力资源也找到了空间和发展，特别是在全球这样一个复杂、多民族和多方面的背景下。
最能体现这种全球本土化方法的座右铭是“全球化思考，本地化行动”，如今它已成为联合利华等大型组织的主战武器。这个词由索尼公司联合创始人兼总裁盛田昭夫在 20 世纪 80 年代提出，它表明了对全球化的不同解读：全球化不仅是市场的标准化，而且是在全球背景下对当地现实及其方面的真正保护。
今天，有许多公司，包括各种跨国公司，都按照这一政策行事：以麦当劳为例，它开始密切倾听顾客的意见，并根据世界各地顾客的口味，采取相应的市场供应措施；或者比亚乔和 CSpA，该公司于 2012 年将其 Vespa 踏板车改进为适合印度市场，改变了轮胎和车架的结构以适应路况，并提高了其与欧洲车型相比的效率；甚至对联合利华本身而言，自 1990 年以来，联合利华就开始了解当地市场的需求并使其产品适应这些需求，并取得了显著的国际成功。
因此，有必要从全球化的多维性、多样化的文化和社会维度来思考全球化，正如罗伯逊所说：全球本地化是一种重视多样性的经济体系。在这方面，全球背景下的人力资源必须保证组织的多民族成分，必须维护不同的当地文化，并确保与全球网络的完美连接 – 从而确保其正常运作。
在这方面，值得一提的是，在全球范围内人力资源可用的各种工具（包括工资服务、人力资源临时管理和人力资源项目管理）中，多元化管理（DM）是一种多元化的人力资源方法，旨在创造一个包容性的工作环境，能够鼓励个人潜力的表达并将其作为实现组织目标的战略杠杆。迄今为止，DM 策略、政策和项目已起到了提高认识、认识、理解和重视差异的作用。
今天，从更广泛的人力资源管理角度来看，多元化管理至关重要。近年来，全球商业趋势以及组织内部“种族”人口和性别多样性的不断增加，越来越引起管理层对文化差异管理的关注。重视多样性有助于提高组织效率，尽管多样性管理与改善业务成果之间的联系很少得到“认证”。心理学家和人类学家 Geert Hofstede 对强调不同国家之间存在的文化差异以及 DM 的重要性做出了根本性的贡献，他在他的模型中确定了六个文化维度：权力距离；个人主义与集体主义；男性气质与女性气质；避免不确定性；长期导向与短期导向、放纵与控制。
霍夫斯泰德将文化定义为“ 心智的集体规划，它将一个群体或一类人的成员与其他人群区分开来。”他很幸运能够与当时最庞大的数据源合作，其中包括来自 50 多个国家的 IBM 员工。他的研究结果确定了四个 独立变量或维度：权力距离；个人主义/集体主义；男性气质/女性气质；厌恶不确定性。 20 世纪 80 年代末，迈克尔·邦德 (Michael Bond) 进行的一项关于中国价值观的独立研究使霍夫斯泰德决定采用第五个维度（长期导向），而这在他的初始调查中并未出现，因为问卷中没有包括一些对东方文化来说很重要的价值观，其中一些价值观可以追溯到孔子。但数据仅限于 23 个国家。大约十年前，霍夫斯泰德开始了与迈克尔·明科夫的富有成效的合作，明科夫从 WVS（世界价值观调查）项目中包含的价值观列表出发，对这一维度进行了更好的定义，并将其扩展到 90 个国家。
最后，在2010年引入了第六维度（独立于其他维度），这也是明科夫工作的成果，它使我们能够衡量一个群体的相对“幸福感”：享乐主义/限制。
除了不同的文化模式之外，DM还源于这样的认识：组织中的个人不仅是技能和能力的持有者，而且还具有特定的、不可协商的特征，如年龄、性别、宗教、种族、文化背景、性取向；根据如何处理这些差异，它们可能会产生困难或创造价值，从而带来有利条件，反之亦然，带来障碍。在这些显著的优势中，有些优势表现得更为明显：改善组织氛围和员工福利；降低成本（人员流动、旷工、法律费用）；提高吸引合格人才和留住人力资源的能力；提升公司形象；提高创造力、创新能力和集体解决问题的能力。
DM 由不同的渐进阶段构成：
- 公司情况分析（人员定性和定量调查、合同和工作方法的规划、人事管理方法分析、公司文化分析）；
- 高层管理人员的兴趣和承诺（高层管理人员的支持和赞助是确保变革成功的必要条件）；
- 干预的责任（确定经理、工作组和支持服务）；
- 根据多样性审计确定关键领域（以便确定需要干预的关键领域）；
- 目标的定义（目标必须可以通过指标衡量）；
- 行动的规划，以及最终结果的持续监测。
通过遵循这一流程，人力资源专业人员可以评估可以实施的各种策略，例如克服保护主义观点，转而采取干预措施，以消除组织内主流文化模式，并提出对组织实践进行更广泛的重新定义；或者承认组织内部存在着多种差异，并且承认人及其需求的重要性。
总之，全球背景下的人力资源必须能够通过有针对性的公司政策来管理多样性：其中一项干预措施可能包括培训课程，以提高人们对组织中使用的文化模式和实践的认识；另一个是旨在改变歧视性做法（基于成就而不是时间可用性的奖励模式）的组织决策，或干预组织语言和符号装置的行动。在全球背景下，内部和外部关系动态变得多元文化、灵活且开放变化。